Stratejiler .

TESADÜFLERDEN FAYDALANIN

Dell herkesin kollarını sıvayıp şahsen işe giriştiği bir şirket. Otuz milyar dolarlık bir şirket olabiliriz, ancak kendim de dahil olmak üzere bütün yönetim ekibimiz her gün işimizin detayları ile iç içe yaşarız. Aslında başarılı olmamızı da buna borçluyuz: Yönetici olarak, oturup kağıt üzerinde konuşmak ve bize rapor verenlerin ne yaptığını incelemek yetmez. Sıkça müşterilerle konuşur ve şirketimizin deneyimi ile beyin gücünün gerçek kaynağına vakıf olmak için ürünler, tedarik ve teknoloji konulu çalışma toplantılarına gireriz.

Neden mi uğraşalım? Bu kesinlikle çalışanlarımız ile yakınlaşmanın yollarından biridir. Ama hepsi bundan ibaret değil. İşe günlük rutin düzeyinde katılmamız Dell’in en kritik rekabet avantajlarından birini, yani hızı, yaratma ve koruma imkânı verir. Bu durumda, “detaylarla haşır neşir olmak” hızlı karar verebilmemizi sağlar, çünkü neler olup bittiğini biliriz.

Örneğin, bir sorun çıktığında, araştırma yapmamıza ya da mevzunun ne olduğunu anlamak için birini görevlendirmemize gerek kalmaz. Çoğunlukla bütün bilgi avucumuzun içinde olduğundan, doğru kişileri bir odaya toplayarak, kararı verir ve ilerleyebiliriz -süratle. Bugünlerde işler bir karar üzerinde oyalanarak zaman kaybedemeyeceğimiz kadar hızlı gidiyor. Her ne kadar daima doğru kararı vermeye uğraşsak da, yüzde 100 doğrusuna karar vermek için iki yıl geç kalmaktansa, ilk olmak adına yanlış yapma riskini göze almanın daha iyi olduğuna inanıyorum.

Veriler olmadan en hızlı veya en doğru kararları vermek mümkün değil. Rekabet avantajının anahtarı bilgi. Ama veriler sizi ziyaret etmek için Ofisinize uğramaz. Sizin çıkıp onları aramanız gerekir.

Ben bunu ortalarda dolanarak yapıyorum.

Görüşmelerimin planlanmasından hoşlanmıyorum; geribildirimin anekdotlar halinde yapılmasını istiyorum. Anında yapılmış yorumlar duymak istiyorum. Birinin yaşlı bir hanıma ilk kez bilgisayar açmayı öğrettiğine rastlamak istiyorum. Müşterilerden birinin sorduğu soru karşısında afallayan birisiyle karşılaşmak ve mümkünse yanıtlamasına yardım etmek istiyorum. Bu deneyimi yaşamak istiyorum; çünkü çalışanlarımızın günleri böyle geçiyor ve bu bana müşterilerimizle çalışanlarımız adına en iyi kararları vermek için gerekli bilgiyi sağlıyor.

Bazı günler merkez binamızda bulunurum, bazen de diğer tesislerimize giderim. Fabrikada çalışanlarla konuşmak ve orada gerçekten neler olduğunu görmek için tesislere habersiz uğrayıveririm. Ayda iki üç kez çalışanların öğlen yemeklerine katılır, şirketin her kademesinden kişilerle birlikte olurum. Bir üretim toplantısında oturup, “İşte bunlar yeni ürünlerimiz, satış elemanlarımız bunları satacak,” demek kolaydır. Ama gerçek hiç de böyle olmayabilir. Bu yüzden de herkesin sandviçini alıp geldiği öğlen yemeklerinde satış gücünün söylediklerini dinlerim. İnsanların her gün nelerle uğraştığını öğrenmek için harika bir yoldur bu; fikirlerin ve çözümlerin paylaşılması için de çok iyi bir platform sağlar.

Plansız görüşmelerden öğrenecek çok şey olduğunu düşünüyorum. Bir müşteriden diğerine giderken müşteri temsilcisine arabasında eşlik edebilirim. Neler olup bittiğini anlamak için çok iyi bir fırsattır bu. “Müşterilerin sana neler söylüyor? Sence şirketin ürünleri nasıl gidiyor? Rekabetçi pazarda neler görüyorsun? Karşımızdaki en büyük sorunlar neler? Senin başarını tehdit eden unsurlar nedir? Şirket sana nasıl daha fazla destek verebilir?” gibi sorular sorarım. Çalışanlarımızın motivasyonunu ve hedef odağımızı korumak için nitel veriler de nicel veriler kadar önem taşır.

İnsanların hakkımızda ne düşündüklerini anlamak için dışarıda da dolanırım. Web’de kimse benim CEO olduğumu bilmiyor. Gerçek kullanıcıların Dell ve rakiplerimiz hakkında konuştuğu sohbet odalarına girerim. Aldıkları ürünleri, memnun olduklarım ve olmadıklarını anlatırken neler söylediklerini dinlerim. Bu öğrenmek için muazzam bir fırsattır.

Bir gözüm elimizden geldiği kadar rekabetçi olmak üstündeyken, amaçlarımdan biri de dış dünyadan mümkün olduğu kadar fazla bilgiyi Dell’e getirmektir. Şirketiniz durmaksızın büyürken ve sizin işiniz de giderek daha karmaşık bir hal alırken, zamanınızın çoğunu kendi kendirıize konuşarak harcama riskiniz artar. Bu tehlikeli bir şeydir. Rekabet gücümüzü korumak için kendimizi hep müşterilerin söylediklerine, piyasamızın konuştuklarına ve etrafımızda olup bitenlere yönlendirmemiz gerekir.

Keşke Dell’deki herkesle eskiden olduğu gibi sohbet etmem mümkün olsaydı. Fakat bu sohbetlerin sayısını şirketin büyümesi ile paralel artırmamn imkânı yok. Bin çalışanı olan bir şirket 25.000 kişiyle çalışmaya başladığında, bir çalışanı görme olasılığımın 25 kat azaldığını matematik de basitçe gösteriyor.

Ama bu 25 kat daha az umursadığım anlamına gelmiyor. Tam tersine, ilk gerçek ofisimizde dirsek dirseğe çalıştığımız zamanlardaki yakın ilişkiyi özlüyorum. Yine de, daha büyük bir kuruluşta da çalışanlarınız ile aranızdaki mesafeyi daraltmak ve rekabet avantajının kaynaklarından biri olan süratli ve esnek kültürü geliştirmek için yapılabilecek şeyler bulduk:

– Çalışanlarınızı ortak bir hedef çevresinde harekete geçirin. Onlara hakiki, özel ve önemli bir şeyin parçası olduklarını hissettirirseniz, gerçek tutku ve sadakat hissi yaratırsınız.

– İşe alımlarınızı oyun başlamadan önce yaparak ve taahhütlerinizi çalışanlarınıza anlatarak uzun vadeli ortak hedeflere yatırım yapın.

– Yetenek avını insan kaynaklarına bırakmayın ya da gizlendikleri sandığın içinde öylece beklemelerine izin vermeyin. Bugünün ekonomisinde, yetenek fazla bulunan bir şey değil.

– Kişisel gelişim konusunda kararlı olun. Başarı durağan bir şey değildir kültürünüzün de öyle olmaması gerekir. En iyi elemanlarımızın başardıkları şeylere dikkat edin ve ustalığı ödüllendiren bir altyapı kurun. En yetenekli insanları elinizde tutmanın en iyi yollarından biri, görevlerinin de kendileriyle birlikte değişmesine imkân tanımaktır. Bazen sorumluluklarını azaltmak onların yeni fırsatların peşine düşmelerini ve genişlemelerini sağlar elbette sizin işiniz de onlarla birlikte genişler.

– Katılın. Satış ziyaretlerine gidemeseniz ya da toplantılara uğrayamasanız bile, organizasyonun her kademesindeki kişilerle teması koparmamak için e-posta ya da Internet’i kullanın, özellikle de arzu ettiğiniz kadar sık göremediğiniz kadar uzaktakiler söz konusu olduğunda. Bunu size gerçek zamanda tepki verme olanağı sağlayan, gerçek insanlarla, gerçek bilgilerle bir arada olmanın bir yolu olarak düşünün.

Dışarıdaki dünya ile bağlantıda olmak size farkındalık sağlar. En değerli varlığınız olan çalışanlarla bağlantıda olmak ise, işinizin ve çalışanlarınızın sağlıklı ve güçlü olmalarını sağlamanın yoludur.

Bir sonraki adım, bu yeteneği rekabet avantajı haline getirmektir.

EKİP GENELİNDE YÜKÜMLÜLÜĞÜ ZORLAYIN

Ekiplerin nasıl ve neden birlikte çalıştıkları -ya da çalışmadıkları konusu beni hep çok etkilemiştir. Ama Dell büyümeyi sürdürdükçe ve biz bir sürü yeni eleman aldıkça, bu konu daha da önem kazandı. O kadar büyüdüğünüzde, küçük bir şirketteki odağı, yoldaşlık hissini ve kurumsal samimiyeti nasıl korursunuz?

Tekrarlıyorum, müşterileriniz ve hissedarlarınız için değer yaratmayı amaçlarken, herkesin yeteneklerini dengeleyip birleştirmenin yöntemlerini bulmak zorundasınız.

Bir ekibi belli bir hedefe yönlendirmek ve şirket genelinde aynı prim sistemini uygulamak, çalışanlarınızı bu noktaya getirmeye yardım eder. Örneğin, bizim fabrikada siparişlerin teslimatı için sipariş alma, üretim ve ambalaj alanlarında ikişer kişilik ekipler halinde çalışılır. Kâr-paylaşımı primleri onları ekip olarak verimli olmaya teşvik eder. Her ekip hedeflerimize göre ne durumda olduğunu görsün diye fabrikadaki ekranlara saatlik ölçütler koyulur. Üretim ekiplerimiz ne kadar verimli olursa, o kadar çok kazanırlar.

Birlikte çalışmanın tek başına çalışmaktan daha faydalı olduğunu bilirler.

360 derecelik performans değerlendirmesinin dayandığı ilke de buna benzer. Bir elemanın yıllık gelişimini tek kişinin şahsi fikirlerine göre değerlendirmek yerine, ki bu genellikle doğrudan kendi Süpervizörü olur, bu tam devirli değerlendirme 0 kişinin birlikte çalıştığı herkesin görüşlerini biraraya getirir. Daha fazla geliştirilmesi ya da ilerletilmesi gereken tarafları saptamak için harika bir ölçüm olduğu gibi, insanların ekip olarak hedeflerine ulaşmaya odaklanmalarına da yardımcı olur. Çalışanlarımız hakkındaki verileri en objektif hale getirmek ve kişiler arasındaki politik manevraları asgariye indirmek için bulduğumuz en iyi yöntem bu oldu. Sonucunda, güçlü takımların elemanlarının, ayak uydurmakta güçlük çeken diğer üyelere yardım etmek için daha fazla zaman ve çaba harcadıklarını gördük; çünkü bu onların da çıkarınaydı. Kullandıkları yöntemlerden biri ise, 360 derecelik değerlendirmelerini birbirleriyle açık paylaşmaktı. Bu, yönetim ekiplerimize ilerleme gerektiren bireysel alanlarda birlikte çalışma olanağı veriyor.

Bu tarz bir ekip çalışması bir şirketi bütün olarak tutma yolunda farklı bir yöntem sunuyor. Çalışanların birbirinin yolundan çekilmesi ya da politik davranmaksızın rekabetçi olmaları ile ilgisi yok bunun. Bütün olay insanların birbirlerinin gelişmelerine yatırım yapması.

Kelimenin tam anlamıyla bir ortaklık bu.

SORUMLULUKLARI AZALTARAK BAŞARIYI ÖDÜLLENDİRİN

Üst düzey yöneticiler, müdürler ya da küçük işletme sahipleri bana katılacaktır: Doğru görevde bulunan doğru insanlar şirketin başarısı için şarttır. Hepimizin bildiği gibi, yetenekli biri bir işte usta olduğunda, daha fazla sorumluluk, daha fazla eleman ve daha büyük bütçe içeren yeni bir göreve terfi eder. Peki, sırf şirketin bir bölümü büyüdüğü için görevin gerektirdiği sorumluluklar her yıl bir buçuk kat artıyorsa ne yaparsınız?

İnsanların şirketinizle aynı hızda büyüyüp yine de başarı için şart olan keskin odağı koruyabileceklerini sanıyorsanız, hayalkırıklığına uğrayacaksınız demektir. Bir iş hızlı büyüdüğünde, çoğu görevin sorumluluğu da katlanarak büyür. Bu durumda en hırslı, en çalışkan insanın bile kişisel kariyer gelişimini feda etmeden ya da kendini tüketmeden baş edemeyeceği kadar büyük ve karmaşık bir hale gelir.

Çalışanların başarıya ulaşmasını zorlaştıran bir yapıya sadık kalmaya çalışmak hiç mantıklı değildir. Organizasyonuzun yapısı çalışanlarınıza karşı değil, onlarla birlikte evrim geçirmeye yönelik olmalıdır.

Hızlı büyüyen bir şirket olarak karşı karşıya kaldığımız en büyük ve en problemli kültür sorunlarından biri budur. Bulduğumuz çözüm ise, bölümlendirme.

Satıştan başlayarak organizasyonun bütün unsurlarına yayılan bölümlendirme, strateji olarak şirketi başarıya götüren yolların önünü açtı. Ancak şirket büyümeyi sürdürdükçe, bölümlendirmenin çalışanlarımıza gelişme yolunda yeni bir heves ve olanak yaratmak için yöntem oluşturduğunu da fark ettik. Hem de daha dar bir sorumluluk alanında daha iyi odaklanma imkânı veriyor. Dell’de odağın genişlemesi hemen her zaman daha fazla büyüme anlamına gelir.

Bir görevin bölümlendirilmesi birkaç şekilde olur. Yeni yetenekleri ve/veya bir birimi aramıza katarken, ürün organizasyonunu ya da işlevsel bir birimi bölümlendirirken, yapının daha idare edilebilir olmasını ve iş fırsatlarına daha iyi odaklanmasını sağlayacak bir yapı oluştururuz. Bu, çalışanlarımızın memnun kalmalarım, gelişmelerini ve yüksek büyüme hızını korumamızı sağlar.

İlk uygulamaya geçtiğimiz dönemlerde bazılarının haklı olarak akılları karışmıştı. Sorumlulukların azaltılmasının, aşağı çekme, memnuniyetsizlik ya da başarısızlık olarak algılanması alışılagelmiştir. Başka şirketlerde insanlar altlarında çalışan kişi sayısı ya da kazandıkları parayla değerlendirilirler. Dell’de ise başarı, yaptığınız işin yarısını elinizden almamızı gerektirecek kadar hızlı büyümek demektir. Bir grubu ikiye, hatta üçe böldüğümüzde bile, kurulan yeni grup genellikle ilk grubun iki yıl önceki durumuna oranla iki kat daha büyük olur.

Çalışanlarımızın kaygılarını bertaraf etmek için faydalı bulduğumuz yöntemlerden biri organizasyon yapısını geleceğe göre düzenlemekle kalmayıp bu “gelecekteki durumu” şirket geneline detaylı olarak aktarmaktır. Bu uygulama durmadan bölünerek çoğalan kurumsal ayarlamayı mümkün kılıyor. Yapısal değişiklikler belli bir tarihte değil, o tarihe kadar tamamlanıyor.

Kurduğumuz bu iletişim bugüne dek çalışanlarımız için yararlı oldu çünkü büyümenin kendi görevlerinin getirdiği fırsatlara ve kariyerlerine somut etkisini önceden görebildiler.

Görev bölümlendirmesi geleneksel iş uygulamalarına tamamen terstir. Ama altında yatan mantık son derece akla uygun: İyilerin gelişmesini ve bizim gelişmemize de katkıda bulunmasını istiyoruz. Bir çalışanın becerileri ile uyuşacak anlamlı yeni görevler yaratma konusunda bildiğimiz en iyi yöntem bu. İnsanların süpermen olmalarını beklemek hiçbir katma değer getirmiyor. Beklediğiniz buysa, başarısız olmalarını da bekleseniz iyi olur.

Görev bölümlendirmesi zayıf yönlerimizi saptamamızı sağlayarak kurumsal stratejimize de fayda sağlıyor. Bölümlendirmeyi düşünmeden önce fînans ya da pazarlama alanında yetersiz kaldığımızı fark etmeyebiliriz. Bölümlendirmeye gittiğimizde yeni sorumlulukları üstlenecek yeterli sayıda elemana sahip olmadığımızı görebiliriz. Bir “sağlama sistemi” olarak son derece pratik.

İŞE ALIM SÜRECİNE SAHİP ÇIKIN

Ben durmadan iyi elemanlar arıyorum ve ekibimdekilerin de aynı şeyi yapmalarını bekliyorum.

Kendi arayışlarımı yöneticilerle de sınırlı tutmuyorum. Çoğunlukla, stajyerlerle görüşüyorum; onlarla mülakat için değil, Dell’deki deneyimlerinden ne kazandıklarını görmek, gözlemlerini duymak ve şirkete ne gibi yeni perspektifler katacaklarını anlamak için yapıyorum bunu. Eğer Dell’de hoş bir deneyim geçirdilerse ve güçlü yanları bizim hedeflerimizle öıtüşüyorsa, içlerinden çoğu şirketimize katılarak başarıya adım atıyor.

İnsanlarla mülakat yaptığımda, ilk işim bilgiyi nasıl işlediklerini öğrenmek oluyor. Ekonomik açıdan mı düşünüyorlar? Başarıyı nasıl tanımlıyorlar? İnsanlarla ilişkileri nasıl? Bugün içinde oldukları işin stratejisini gerçekten anlıyorlar mı? Bizimkini anlıyorlar mı? Işgücümüz içinde yer alıp, bir şekilde şirketin stratejisine katkıda bulunan, ama aslında bunu o kadar da iyi anlamayan birçok insan olduğunu görmek beni şaşırtıyor. Adayların Dell’in stratejisini anlama potansiyeline sahip olup olmadıklarını, bizim gelişimimize ve evrimimize katkıda bulunup bulunamayacaklarını bilmek benim için önemli.

Adaylara genellikle yapmış olmaktan özellikle gurur duydukları bir şeyi anlatmalarını isterim. Bu bana çalışmakta oldukları şirketin başarısına mı yoksa kendi şöhretlerini artırmaya mı odaklandıkları konusunda birkaç ipucu verir. Sonra hemen hemen her zaman, bir noktada onlara karşı çıkarım. Güçlü fikirlerinin olup olmadığını ve bu fikirleri savunmayı göze alıp almadıklarını anlamak isterim. Dell’de kendi yeteneklerine güvenen ve inançları kuvvetli insanlara ihtiyacımız var, anlaşmazlık durumunda boyun eğmeyi yeğleyenlere değil

OYUN BAŞLAMADAN İŞE ALIN

Bir pozisyonu doldurmak için birini işe almak yeterli değildir. Birinin yeteneklerine dayanarak işe almak bile yetmez. İşe alırken adayın büyüme ve gelişme potansiyeline bakmalısınız.

  Ben bu dersi şirket tarihinin daha en başlarında aldım. Mülakatları dikkatle yaptım ve açık kadroları doldurmak için kesinlikle doğru insanları seçmeye çalıştım. Ama bütün bunlara rağmen, henüz daha küçük bir şirketken bile çılgın bir süratle büyüyorduk ve önceleri yeterince kalifiye olanlardan bazıları ben daha farkına bile varamadan yetmez olmuşlardı. Onları işe alırken yaptıkları işte iyi olduklarını düşünmüştüm, ileride yapmak zorunda kalacakları işte iyi olup olmayacaklarını düşünmemiştim. Bir şirket hızla büyüyorsa, yetenekli insanlar bile şaşkına dönebilir. Bir işi iyi yaparken, bir yandan da yeni bir işe hazırlanabilen kişileri seçmeniz gerekiyor.

Bugün insanları işe alırken uzun vadeli düşünerek seçim yapıyoruz. Onları bir iş yapmak için getirmiyoruz; şirkete katılmaya davet ediyoruz. Eğer iyi denk düştüyse, işi bölümlendirdikçe ve bazı alanlara daha fazla odaklandıkça onların da görevleri pek çok kez değişiyor. Mevcut pozisyonlarının çok ötesine geçebilecek potansiyele sahip kişileri işe alırsanız, organizasyonunuza derinlik ve ek kapasite kazandırmış olursunuz. Yeni bir büyüme dalgasına kapıldığınızda veya rakibin yeni bir meydan okuyuşuyla karşılaştığınızda, bu sizin için çok önemli olacaktır.

İşe alımlarda sürekliliği düşünüyoruz. Aslında bunu kurumsal hale getiriyoruz. Her çalışanın görevleri arasında kendinden sonra gelecek olanı bulmak ve yetiştirmek de bulunuyor. Bu sadece yeni bir role geçmeye hazırlanırken değil, performans planlarının da süregiden bir parçası.

Yarının liderlerini bulmak için bugünün adaylarında ne ararsınız? Dell’de biz, bir öğrencinin sorgulamaya açık doğasını taşıyan ve her zaman yeni şeyler öğrenmeye hazır insanlar arıyoruz. Başarımıza katkıda bulunan unsurların çoğu geleneksel inançlardan uzak olduğundan, açık fikirli ve sorgulayıcı beyinler arıyoruz: Deneyim ve zeka arasında sağlıklı bir denge kurmuş, yenilik sürecinde hata yapmaktan korkmayan, değişimin normal kabul edilmesini arzulayan, sorunlara ya da çözümlere değişik bir açıdan bakarak daha önce görülmemiş çözümler öneren insanlar arıyoruz.

TEK EKİP VE TEK STRATEJİ OLUŞTURUN

Doğru insanları bulma ve işe alma becerisi, şirketinizi vezir de eder rezil de. Durum bu kadar basittir. İşletmemiz yaşam döngüsünün hangi noktasında olursa olsun, üstün yetenekleri aranıza katmak en büyük Önceliğiniz olmalı. Bu aynı zamanda ulaşılması en güç hedeflerden de biri.

1994’te Dell’in üç yıllık planına bakarak yılda yüzde 4O ile 50 arasında büyüme potansiyelimiz olduğunu gördüğümü anımsıyorum. Bu, sadece iki yıl içinde şirketin iki kattan fazla büyüyeceği anlamına geliyordu. Üç milyar dolarlık bir şirketi yürütmek bizim için yeterince büyük bir mücadeleydi. Yedi milyara, hatta 10 milyara varmak için pek çok yeteneği daha aramıza katmamız ve yetiştirmemiz gerektiği ortadaydı.

Dell’de bizi birbirimize bağlayan şey, direkt modele olan inancımızdır. Bunu çalışanlar açısından ifade ettiği anlam şudur: Birbirine karşı sorumluluk, sonuçlar konusunda yükümlülük ve gerçekler ile verilerin doğru değerlendirilmesi. Zaman içinde, tek noktaya yoğunlaşmış lazer-odaklı bir strateji geliştirdik; bunu küresel organizasyonun tümüne sürekli ve bütünüyle açıklamaya büyük çaba gösteriyoruz. Şirketin hedeflerine ulaşılmasına dayalı, müşterilerimiz ve hissedarlarımız için yaştattığımız değere doğrudan bağlı kıstaslar belirledik. Hedeflerimizi açıkça ortaya koymak için de elimizden geleni yapıyoruz. Dell’de yetişenler sonuca yönelik, kendine güvenen ve lider ruhlu kimseler. Onlara işi belli bir yöne götürmek için yetki veriyor, hedeflerine ulaşmaları için gereken araçları ve kaynakları sağlıyoruz.

Birini ister en alt düzey ister en büyük gruplannızdan birini yönetmek için işe alıyor olun, 0 kişinin şirketin felsefesi ve hedefleri ile aynı paralelde olması gerekir. Eğer bu kişi şirketinizin değerleri ve inançları ile uyumlu bir şekilde düşünüyorsa, şirketin ne yaptığım ve neyi amaçladığını anlıyorsa, sadece kendi kısa vadeli amaçlarına ulaşmakla kalmayıp kuruluşun daha büyük hedeflerine de katkıda bulunacaktır. Şöyle düşünün-. Dell’de en değer verdiğimiz şeylerden biri üstün müşteri deneyimi sunmaksa ve telefonu açan kişi kaba ve dostane olmayan bir tutum sergiliyorsa ya da telefonu beklemede çok uzun tutuyorsa, işimiz biter. Bu durumda satış temsilcisinin ne kadar bilgili olduğunun, ürünün ne kadar çabuk teslim edildiğinin, müşterinin üründen ne kadar memnun kalacağının hiç önemi kalmaz. Müşteri çoktan telefonu kapamıştır bile.

Bu, tek bir “doğru” kişi ya da kişilik arıyoruz anlamına gelmiyor, “sürü” düşüncesini de destekliyor değiliz. Çalışanlarımızın hayalgücü ve yaratıcılığı olmadan hayatta kalamazdık. Ancak şirketteki herkes müşteriye yönelik bir odaklanma içinde hareket ediyor. Işte bütün farkı yaratan bu.

Her düzeyde eleman şirket stratejinizi ileri götürmeye ve o anda sorumluluk sınırları dahilinde olmayan hedeflere ulaşmaya az ya da çok katkıda bulunabilir; ancak şirketiniz uzun vadeli büyümeye ve gelişmeye gerçekten baş koyduysa. İşte bu yüzden işe alımlarınızı oyun başlamadan önce yapmalısınız.

GÜÇLÜ BIR ORTAKLIK KURUN

Reker hızla büyümeye devam ederken bile nasıl olup da etrafımıza meydan okuyan bir tavır sergileyebildiğimizi sıkça sorarlar. Kültür, yönetimin karşıma çıkan en gizemli yönlerinden biri

Aynı zamanda en önemlilerinden de biri. Bir keresinde bir gazeteci bana, hangi rakiplerin Dell için en büyük tehdidi oluşturduğunu sormuştu. Ben de Dell’e yönelik en büyük tehdidin rakiplerimizden gelmeyeceğini söylemiştim.

Bu tehdit çalışanlarımızdan gelebilirdi.

Şirketimiz kafa sayısı olarak büyüdükçe ve altyapı açısından giderek daha karmaşık bir hal aldıkça, Dell’e damgasını vuran girişimci ruhu korumak kolay olmadı. Dünyanın dört bir yanına yayılırken odak noktası belirli bir ekibin enerjisini muhafaza etmek de kolay değildi. Ama benim amacım hep, Dell’deki herkesin, özel bir şeyin, büyük bir şeyin, hatta kendilerinden bile büyük bir şeyin parçası olduğunu hissetmesini sağlamak oldu.

Bu bölümde. sonuca ulaşabilecek harika bir ekibi bulmak ve yetiştimıek için izlediğimiz stratejileri göreceksiniz. Dokuzuncu bölümde, yeteneği en iyi şekilde kullanmanın nasıl paha biçilmez bir rekabet avantajı olabileceğini kanıtlamak için, kazanan bir kültürün yaratılışının ötesine geçeceğim.

Daha açık söylemek gerekirse, rekabet gücüne sahip sağlıklı bir kültürü yaratmanın ve korumanın benim bildiğim en iyi yolu, paylaşılan hedefler ve ortak strateji yoluyla çalışanlarımızla ortak olmaktan geçiyor.